还记得3年前车圈的“桃园三结义”吗？

李斌、何小鹏、李想三人勾肩搭背，艰难中寻求着谋生之道，于是兄弟三人喜提“电动三傻”之号。

(相关资料图)

3年时间过去了，目前来看，从“月销1万辆”和“持续亏损”的漩涡跑出来的，暂时只有理想。

2023年7月1号，理想创造了中国造车新势力新的里程碑——交付量突破3万辆。

最可怕的是，理想还不是“攒一波大的”才冲到的32575辆这一高度的，而是从今年年初的1.5万辆一路持续爬升上去的。

在这个BBA“人人喊打”的年代，真正打得过BBA的没几个，如今理想却真的威胁到了BBA的地位。

6月的前两周，理想仅通过三款车型，就超过了BBA任一品牌、同一时间段内、在中国市场全部SUV的总和。

对于理想来说，销量就是最拿得出手的“法宝”，屡试不爽。

4月12号，理想汽车凭一己之力，在车圈掀起了一股内卷的邪风——每周公布上险量。

一个月时间里，理想连续发了4次周度上险量，每次都是榜单中的第一名。

理想这波操作可让公社编辑们开心坏了，省得每家都得各查各的了。

但行业里有些人就不开心了，尤其是对于李想口中销量“仨瓜俩枣”的品牌来说，相当于公开处刑的频率从每个月1次变成了4次。

就在大家都等着理想公布5月第二周上险量的时候，李想却发了这么一条微博：“我们被很多同行投诉举报，所以暂时不能发布真实的上险量数据了，非常遗憾。”

结果谁也没料到，“不讲武德”的理想，仅仅漏发了一个星期，就开始按部就班地继续发周度上险量了，重新定义了什么叫“暂时不发”。

不仅如此，还转载易车、懂车帝的销量统计数据、对细分市场进行各种拆分再做新表……

除了销量以外，最让蔚来和小鹏羡慕的，莫过于——理想赚钱了。

从今年年初的月销量突飞猛进的过程中，理想的规模效应已经开始显现。从去年四季度到今年一季度，理想净利润已经从2.57个亿，扩大到了9.3个亿，成为了继特斯拉以后，第二家纯卖新能源车实现盈利的车企。

股价也从年初的19.5美元增长至35.1美元，增幅超过80%，总市值达到了365.8亿美元，跃居中国车企第二位。

理想为何能率先脱颖而出？背后究竟隐藏着什么样的秘密？

6月初，理想汽车被友商长城汽车封了独特的外号，名为——“微博之王”。

包括我在内的许多人，都很认同理想“微博之王”这个外号，因为李想确实是全中国最爱发微博的车企CEO，没有之一。

光是今年6月，李想就发了80多条微博，几乎每天都会来上3-4条。

李想的微博不仅密度高，有时“味”还冲。

无论是友商、媒体、甚至是网友，只要戳中李想的“爆点”，他必会站出来怼上一番，时不常还会曝出点不为人知的行业内幕，有时还会带点黑色幽默。

总之，对于喜欢“吃瓜”的群众而言，李想非常对“味”。

正因如此，李想微博拥有200万+粉丝，毫不夸张地说，把除他之外全中国汽车CEO的微博粉丝量全加起来，还不到李想粉丝量的一半。

也怪不得好多人误以为，李想成天除了发微博其他什么都不干。

在这个万物信息互联互通的时代，流量即财富。

相比请明星代言、投公交地铁广告板等等相对传统的传播方式，微博这个天然免费的流量池，用好了之后就是省钱又省力。

但，身为堂堂车企CEO，如果只是每天发发微博就能做好的话，那真就“我上我也行”了。

实际上，李想运营微博，除了获取流量以外，还有着更深层次的意义在里面——通过网络与用户接轨。

比如，网络上经常有人抱怨，增程模式“有电一条龙，没电一条虫”。

对于这些诉求，李想真的去和工程师探讨，并给出了相应的解决方案了。

今年5月，李想就透露下一个OTA版本将通过功率并联技术，解决增程车型低电量时加速性能差的问题。

距离李想首次说这件事仅仅过去了半个月的时间，理想就落实了4.5版本OTA，理想全系车型的加速能力均有提升。

其中理想L8车型在高性能模式下，低电量时的零百加速成绩提升了20%之多。

理想产品定位精准，把“奶爸车”做到了极致，进而打造出了爆款产品，这已经是行业普遍共识了。

但，理想汽车是如何做到的呢？

其实一句话就能总结：理想汽车没有“闭门造车”。

李想本人是干汽车媒体出身，从创办汽车之家到离开的这10年间，李想比某些高高在上不接地气的车企高管，跟用户接触要深得多，所以他更能理解用户到底需要什么。

而现在的李想“高强度冲浪”，高频发微博，正是为了更敏锐地get到现阶段的用户诉求，从而更快速、更准确地定义下一款产品。

相比早期雷军造手机“用户要什么，小米给什么”的策略，理想“超越用户需求”的造车追求更进了一步：用户要什么，理想给用户更多。

有意思的是，我近期接触过几个理想内部的员工，无论是负责工厂生产端的还是一线销售人员，都不约而同地跟我调侃道：“想哥在用微博指导我们工作。”

理想内部员工大都是比较认可这件事的。

能做到get用户诉求，精准定义产品……就能复制理想汽车的成功吗？

很难，因为这两件事仍然浮于表面。

李想本人近期不止一次地向外界透露“理想成功学”时，都离不开一个关键词叫——组织效率。

换而言之就是，光李想“嘴快”是不够的，理想团队“手快”同样关键，这在许多地方都有所体现。

有次公社编辑小哥去北京蓝色港湾逛街，吃完饭顺便逛到了理想商超店，当他脚踏进店的那一刻，立刻就有店员进行热情的接待。

当他看车过程中，临时起意想试驾一下理想L7的时候，并没有遇到像很多传统4S店一样“见人下菜碟”的回应，说“您必须得预约才能试驾”，而是热情的回答“当然可以”。

然后，这位销售立马拿来了试驾登记簿让编辑小哥签字，紧接找了把车钥匙就带编辑小哥往地下车库走，在去下地库的路上也没闲着，拍了一下编辑小哥的电子驾照作为留存。

从编辑小哥提出“试驾”两字，到完成登记，再到坐到试驾车里，整个过程仅仅用时2分钟不到，体验非常丝滑流畅。

销售端是如此，研发、供应与服务端亦是如此。

在理想4月份上海车展上首次对外宣布开启“双能战略”，即将在今年正式迈入纯电领域。

看似理想在纯电动作上“慢人一步”，但技术研发上，理想一点也没闲着，落地就是800V高压平台+超充，领先于市面上绝大多数400V车型一个代际。

更离谱的是，理想进军纯电这事刚发布不久，就已经有人在高速服务区拍到已经建设完成的理想超级充电站了。

据理想汽车官网显示，理想目前已经建成开放28座超充站，还非常细致的标注了超充站具体在服务区的什么位置。

纯电车还没影，超充站先行，理想对于“先有鸡还是先有蛋”的问题没有丝毫的犹豫和纠结。

最近两年有很多品牌在发布新车之后，都会犯“拖延症”。

具体表现就是，开了场隆重的新车发布会，感兴趣的用户到店里想看新车，结果发现店里根本就没上，白跑一趟。或者用户试驾完新车感觉很满意，想要立刻下单，结果销售告诉用户现在没车交付不了，至少得等俩月。

拖着拖着，用户的购车意愿就被磨没了，很多品牌都在这方面栽过跟头。

但理想在这方面可谓正面“标杆”，上市即试驾，试驾即交付，节奏非常紧凑。

到今年，大家都学“精”了，“上市即试驾，试驾即交付”几乎成了新车发布会中必不可少的一句话。

不过，面对友商们在这方面的进步，理想却并不担忧。

就拿理想负责智能制造的“一把手”，常州工厂厂长李斌的话来说：“上市即试驾，试驾即交付，学起来很容易。但交付即上量，没几个能学得会。”

理想所谓“交付即上量”，确实不假。从理想L9交付首月就实现了单车型交付量破万，而理想L8和L7两款车型，也在都在交付的第二个月里迅速实现了单车型月交付过万。

汽车是个复杂的工业产品，包含上万个零部件。对于一款新产品来说，如何通过调整产线从生产老车型过渡到生产新车型，往往需要大量时间去适应，也就是所谓“产能爬坡”。

即使订单堆得再多，产能跟不上来，一样会拖垮整个交付节奏，造成订单流失，这也是马斯克曾提到过的“产能地狱”。

理想迅速攻克产能爬坡这一难题，其实也是高组织效率的一种体现。

但新的问题又来了，理想高组织效率的背后，究竟是如何实现的？

就社长目前的分析来看，理想组织效率高的原因可以归结为两点：

一是降低沟通内耗，二是把人的潜力发挥到极致。

先说说理想是怎么降低沟通内耗的。

根据李想去年在汽车之家做的一次分享，每个新招进理想汽车的员工，他都会亲自进行一次培训。

培训的内容很简单，就是让每个新员工理解：我们是谁？做什么？今后怎么发展？

即便车轱辘话已经说过千百遍了，李想仍然不厌其烦。因为他始终认为，把团队的所有人拉到一个屋檐下，才能减少认知层面的内耗。

作为一家互联网团队出身的车企，理想延续了其互联网属性，巧妙地使用着各种数字化管理工具，来提升团队整体的沟通效率。

在工作流程管理方面，理想使用了一套飞书定制的线上系统，理想的高层会将自己的工作目标、进度、例会纪要，定期上传到系统上。

领导们每天都在干什么，对于最基层的员工来说是完全透明的，员工以此作为依据，同步自己的工作流程。

更关键的是，这些信息都是跨部门可见的，比如自动驾驶部门可以看到底盘研发的人在干什么，研发人员能直接看到销售端哪款车卖得好，哪个配置用户更爱用。

这样做的好处，不仅仅可以做到沟通上的高效率、无障碍，还可以让团队更像一个整体，从而造出更像 “一个整体”的车，避免功能与功能之间相互割裂。

在工厂生产管理方面，理想自研了一套“连山系统”，用来记录和实时监测工厂各个设备、各个零部件的运行、生产数据，比如每个零部件的独立编码、合不合格、焊点有没有焊到位、有没有返修件之类的，每一项数据都可以精准溯源。

据说，这套“连山系统”记录的数据及其精细，一辆车上的每个螺栓拧了多大的力、拧了多深、拧了多少角度，都能记录下来。

之所以“连山系统”设计如此精细，就是为了尽可能的减少扯皮，进而防止意外停工导致减产。

除此之外，这套系统还可以做到产线“缺料预警”，不像传统工厂一样，需要人工实施盯着产线物料，很大程度上节省了人力成本，提升了效率。

对于上游合作伙伴之间的沟通，理想也在追求尽可能的低沟通内耗。

具体表现就是，理想非常倾向于选择国产生产设备和零部件，这可以减少语言不通产生的沟通障碍。

比如，理想常州工厂冲压车间，2018年投产的第一条产线用的是瑞士ABB集团和台湾某机床厂合作的；而2022年投产的新产线，是跟济南二机床厂深度定制的，后者的生产效率比前者更高。

再比如，理想在自动驾驶芯片选择方面，率先尝试选择与地平线这家国产芯片厂合作，经过双方共同调试，自动驾驶能力一点也不比进口方案差。

更重要的是，按李想本人的说法是，地平线有项目组直接进驻理想汽车，“他们比我们理想的同学还要拼”，在这样高效率的沟通下，进度想不快都难。

再来说说，理想是怎么充分挖掘“人”的潜力的。

几位理想的员工都曾跟我提到，理想对个人制定的工作目标，都是能用数据量化的全部量化。

比如，到店转化率、广告投放流量，都是以提高%多少，高于同行%多少为目标，同级别交付量排名多少名以内，研发项目规定几月完成就几月完成.....

不存在类似“做到行业领先”、“把功能做成熟”这种虚头巴脑的目标，也不存在“虚高”到根本完不成的目标，理想给每一位员工制定的目标都“清晰且扎实”。

只要员工努力，就能完成目标，下个周期把目标稍微定高一点，员工就可以在一步一步“摸高”的过程中，获得“成长”。

无论是理想总部、还是工厂车间门口，关于如何提高工作效率，提升自我能力方法的海报，几乎随处可见。

我印象里上一个这么干的企业，只有华为一家。

对于华为的成功，或许很多人都会归结为它的 “狼性文化”。

很多企业都致力于把“狼性文化”复制到自己身上，到后来却往往死于无意义的内卷。

究其原因，这些老板只get到了“狼会厮杀”，但却忽略了最重要的“狼要吃肉”。

对于“狼要吃肉”这件事，理想汽车是理解的。

因为理想员工的工资，也在随着理想汽车营收的节节攀升而明显提高。

据理想汽车年报计算可知，从2021年到2022年，理想研发人员人均年薪从60.8万元增长到了78.5万元，销售+管理人员人均年薪从21.3万元增长到了28.1万元。

只要足够努力，工资就能涨，生活就会变得更好。

只要自己成长，理想汽车就会成长，员工会坚信自己就是理想汽车的一部分。

在正向激励下，懒惰被克服了，人的潜能被激发出来了。

理想汽车成立之初，被很多人认为是不太靠谱的互联网跨界“异类”，想要招到大量汽车行业内高资历、高学历的顶尖人才非常困难。

李想当时能做到的，只有把身边认同自己的“普通人”用好。

如今，他们当中的很多人已经从“一介草根”，成长为了能独当一面的高管。

正如理想汽车8周年之际，在全员信中再次强调的，只有持续迭代成为更高效的组织，企业才能长期保持竞争力，“掌控自己的命运，挑战成长的极限”。

月交付突破3万台，理想是中国豪华品牌中唯一做到的。

在这背后，李想本人的微博营销仅仅是表象，从一把手的角度去关注用户声音，才造就了理想汽车对产品的精准定义。

而先进的技术研发和强劲的生产供应能力，得益于高组织效率。

高组织效率的背后，离不开合理的组织架构，以及对于“人”潜力的充分挖掘。

如今，我们也可以看到，很多目前遭遇挫折的品牌，也都在尝试通过组织架构调整，寻求下一阶段的突破。

车企的运营模式，在电动化与互联网的新浪潮下，正在发生着翻天覆地的变化，理想恰恰成为了这场“组织变革”的先行者。

这何尝不是一种进步？同样值得被刻在中国汽车工业的历史长河中。

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